사업 전략

예측할 수 없는 시대의 사업 전략

신사업을 준비하는 사람은 대개 사업계획서부터 쓴다. 10년 비전을 세우고 그것을 5년, 1년, 올해의 로드맵으로 잘게 쪼갠 뒤 투자 계획까지 붙인다. 그러나 이 정교한 계획은 자주, 그것도 완성되기도 전에 빗나간다. 이미 굴러가는 사업은 외부 변수에 맞춰 어떻게든 돌아가지만, 신사업은 통제할 수 없는 외부 변수와 내부 변수가 너무 많기 때문이다. 변화가 빠른 시대에 신사업의 성패를 가르는 것은 미래를 얼마나 정확히 맞히느냐가 아니라, 통제할 수 있는 몫을 가려내 오늘 몰입하느냐다. 계획이 왜 무너지는지, 계획을 세우는 일 자체는 쓸모가 없는지, 그 자리를 무엇으로 채워야 하는지를 사례와 연구로 차례로 따진다.

1년이면 무너질 수 있는 계획

가령 일반 소비자와 법률 전문가 사이의 거리를 좁히려는 법률 플랫폼을 떠올려 보자. 변호사와 일반인을 잇겠다는 구상에 여러 해짜리 사업계획서가 붙는다. 그런데 불과 1년 사이에 생성형 인공지능(AI, Artificial Intelligence)이 대중화되면, 사람들은 가벼운 법률 문제를 변호사에게 전화하기 전에 AI에게 먼저 묻기 시작한다. 변호사의 도움 없이 AI만으로 소송에서 이겼다는 사례가 보도되기도 했다. 단순한 사건에 한정된다는 반론이 따르지만, 그 경계선은 꾸준히 위로 올라가고 있다.

미국 NBC 뉴스가 2025년 10월 보도한 린 화이트(Lynn White)의 사례가 그런 경우다. 캘리포니아주 롱비치의 이동주택 단지에 살던 화이트는 밀린 임대료 때문에 퇴거 소송을 당했고, 1심에서는 지역 세입자 지원 단체의 변호사와 함께 배심 재판에 나갔다가 졌다. 항소심에서는 변호사 없이 챗GPT(ChatGPT)와 AI 검색 서비스 퍼플렉시티(Perplexity)를 써서 스스로 소송을 수행했다. 사건 기록을 AI에 넣어 판사의 절차 결정에서 잘못된 부분을 찾고, 적용할 법령을 조사하고, 법원에 낼 서면 초안을 받았다. 몇 달 뒤 화이트는 퇴거 처분을 뒤집었고 약 5만 5천 달러의 위약금과 1만 8천 달러가 넘는 밀린 임대료를 물지 않게 됐다. 화이트가 쓴 비용은 각각 월 20달러인 두 서비스의 유료 구독료였다.

같은 기술이 반대 방향의 기록도 남겼다. 2023년 6월 미국 뉴욕남부 연방지방법원의 P. 케빈 캐스텔(P. Kevin Castel) 판사는 항공사 아비앙카(Avianca)를 상대로 한 손해배상 소송에서, 원고 측 변호사들이 챗GPT가 지어낸 판례를 서면에 그대로 인용한 사실을 확인하고 변호사들과 소속 법무법인에 5천 달러의 제재금을 물렸다. 인용한 판례 여러 건이 실재하지 않는 가짜였고, 변호사들은 상대 측과 법원이 판례를 찾을 수 없다고 하자 챗GPT에 다시 물어 "실재한다"는 답을 받고 버텼다. 법조계는 이 사건(Mata v. Avianca)을 AI가 만든 허위 인용을 다룰 때 거듭 인용한다. 2024년 9월에는 '로봇 변호사'를 내세운 미국 기업 두낫페이(DoNotPay)가 AI 서비스의 능력을 부풀려 광고했다는 이유로 미국 연방거래위원회(FTC, Federal Trade Commission)에서 19만 3천 달러의 벌금을 받았다. 연방거래위원회는 이 회사가 챗봇 답변의 법적 정확성을 시험한 적이 없다고 밝혔다.

세 사건을 나란히 놓으면 계획을 세우는 사람이 받아 든 조건이 보인다. AI가 법률 서비스의 문턱을 얼마나 빨리, 어디까지 낮출지는 아무도 미리 알지 못한다. 한쪽에서는 일반인이 월 40달러로 항소심을 이기고, 다른 쪽에서는 변호사가 AI 때문에 제재를 받는다. 이런 시장에 맞춰 5년짜리 수요 예측을 쓰는 일은 처음부터 근거가 약하다.

법률의 본질을 단순화하면 이렇다. 수많은 판례와 법조문을 머릿속에 담아 두고, 지금 사건에 들어맞는 과거 판례를 찾아 연결하는 일이다. 변호사 영화에 자주 나오는 장면이다. 어떤 변호사가 수십 년 전 판례 하나를 찾아내 무죄를 입증하는 식이다. 과거에는 그 판례 하나를 찾기 위해 도서관을 뒤지거나 동료의 기억에 기대야 했다. AI는 전 세계의 판례와 법전을 거의 망각 없이 보유하고 그것을 순식간에 조합한다. 그런 도구가 등장한 지 얼마 되지 않았고, 그 사이 차별점으로 삼았던 가치는 토대째 흔들린다. 아비앙카 사건이 보여 주듯 AI는 없는 판례도 그럴듯하게 지어내므로, 흔들리는 것은 판례를 찾는 노동이고 그 결과를 검증하는 책임은 여전히 사람에게 남는다.

또 다른 예로, 누구나 손쉽게 자기만의 곡을 만들게 돕는 음악 교육 서비스를 떠올려 보자. 초중고 학생부터 성인까지 음악으로 감정을 표현하게 하겠다는 그림이다. 이 구상은 더 빨리 무너진다. 문장 몇 줄을 입력하면 완성된 곡이 나오는 AI 음악 생성 도구가 등장하면서 "누구나 작곡가"라는 차별점 자체가 사라졌기 때문이다. 짧은 글 한 편을 음악으로 바꿔 달라고 입력하면 몇 분 만에 곡이 나오는 시대다.

이 시장의 규칙도 계획을 세울 수 없을 만큼 빨리 바뀌었다. 미국의 음악 생성 서비스 수노(Suno)는 2024년 6월 미국음반산업협회(RIAA)가 주도한 저작권 침해 소송을 당했다. 학습에 쓴 음원이 문제였다. 그런데 1년 반이 채 지나지 않은 2025년 11월, 원고 가운데 하나였던 워너뮤직그룹(Warner Music Group)이 소송을 끝내고 수노와 이용 허락 계약을 맺었다. 워너 소속 음악가가 동의하면 이름과 목소리를 AI 음악에 쓰고 대가를 받는 방식이다. 2026년 9월에는 유니버설뮤직그룹과 소니뮤직이 새 모델까지 겨냥한 두 번째 소송을 냈다. 소송 상대였던 회사가 동업자가 되고, 남은 회사는 소송을 넓힌다. 2년 동안 업계의 판도가 두 번 바뀐 셈이고, 이 사이에 AI 작곡 교육 사업을 구상한 사람은 경쟁자가 누구인지조차 확정할 수 없었다.

두 경우 모두 준비가 부족해서 생긴 일이 아니다. 세상이 그렇게 바뀌었다.

소프트웨어를 삼키는 AI

이 변화는 개별 스타트업에만 닥친 일이 아니다. 오래된 거대 기업도 같은 파도를 맞고 있다.

마이크로소프트(Microsoft)의 오피스(파워포인트, 엑셀, 워드)는 지금도 큰 수익원이다. 마이크로소프트는 2010년대부터 구독형인 오피스 365(지금의 마이크로소프트 365)를 앞세웠고, 한 번 사서 계속 쓰던 사용자들은 매달 내는 구독료에 불만을 보이기도 했다. 영구 사용권 제품도 여전히 팔지만 중심은 구독으로 옮겨 갔고, 그래도 잘 팔린다. 그런데 이 오랜 사업이 위기를 맞았다.

파워포인트와 엑셀의 작동 방식을 떼어 놓고 보면 이렇다. 먼저 소프트웨어를 켠다. 그리고 그 안에 원하는 글자와 숫자를 채워 넣는다. 그런데 AI는 이 과정 자체를 지운다. 파워포인트를 켤 필요 없이 이런 내용으로 발표 자료를 만들어 달라고 말하면 슬라이드든 PDF든 결과물이 나온다. 엑셀을 켜고 영수증을 입력해 가계부를 만드는 대신, AI에 영수증을 넣으면 알아서 표와 그래프가 나온다.

실제로 마이크로소프트는 2025년부터 자사의 AI 비서 코파일럿(Copilot)에 앤트로픽(Anthropic)의 클로드(Claude) 모델을 탑재하기 시작했다. 2025년 9월 24일 발표에 따르면 업무용 코파일럿의 조사 기능인 리서처(Researcher)에서는 클로드 오퍼스 4.1을, AI 에이전트를 만드는 도구인 코파일럿 스튜디오(Copilot Studio)에서는 클로드 오퍼스 4.1과 클로드 소네트 4를 고를 수 있게 됐다. 기본 모델은 여전히 오픈AI(OpenAI) 것이지만, 오랫동안 오픈AI 한 곳에 기대던 흐름에서 벗어나 다른 회사의 AI를 오피스 안으로 끌어들였다. 그런데 이 방어에는 모순이 있다. 사용자는 결국 AI에 말만 걸면 되는데, 마이크로소프트의 길은 여전히 파워포인트를 켠 다음 그 안에서 AI를 쓰는 형태에 머물러 있다. 켜는 단계 자체가 사라지는 흐름 앞에서 기존 앱을 버리지 못하고 있다.

사스포칼립스라는 말이 시장의 언어가 된 날도 있다. 앤트로픽은 2026년 1월 30일 금요일, 파일을 직접 다루며 여러 단계의 업무를 처리하는 에이전트 클로드 코워크(Claude Cowork)에 법률·영업·마케팅·데이터 분석 같은 직무별 확장 기능(플러그인)을 내놓았다. 법률 플러그인은 계약서 검토 같은 일을 맡는다. 다음 주 화요일인 2월 3일, 법률 데이터베이스 웨스트로(Westlaw)를 가진 톰슨로이터(Thomson Reuters)의 주가는 하루에 18퍼센트 가까이 떨어져 2021년 6월 이후 가장 낮게 마감했다. 법률 분석 서비스를 파는 영국의 렐엑스(RELX)는 14퍼센트, 네덜란드의 볼터스클루버(Wolters Kluwer)는 약 13퍼센트 떨어졌고, 온라인 법률 서비스 리걸줌(LegalZoom)은 19.7퍼센트 폭락했다. 렐엑스는 1988년 이후 가장 큰 하루 낙폭을 낼 기세였다. 같은 날 마이크로소프트의 하락폭은 2.9퍼센트였다.

이 하루는 두 가지를 보여 준다. 첫째, 수십 년 동안 판례와 법령을 모아 온 회사의 가치도 확장 기능 몇 개가 발표된 지 나흘 만에 크게 다시 매겨질 수 있다. 회사 안의 누구도 그 발표일을 사업계획에 적어 둘 수 없었다. 둘째, 그 재평가가 맞는지도 아직 아무도 모른다. 캐나다 자산운용사 AGF의 포트폴리오 매니저 마이크 아치볼드는 로이터에 시장이 "먼저 쏘고 나중에 묻는" 경우가 있다고 말했고, 엔비디아의 젠슨 황은 같은 주 시스코 AI 서밋에서 AI가 소프트웨어 도구를 대체한다는 생각을 비논리적이라고 반박했다. AI도 사람처럼 이미 있는 도구를 쓰는 쪽을 택한다는 논리였다. 무너질 회사를 맞히는 일도, 살아남을 회사를 맞히는 일도 시장 전문가들 사이에서 의견이 엇갈렸다. 예측이 어려운 것은 신사업만의 사정이 아니다.

가장 똑똑한 조직도 미래를 맞히지 못한다

요점은 이것이다. 세계에서 가장 똑똑한 인재가 모인 마이크로소프트조차 불과 몇 달 앞의 자기 사업을 예측하지 못했다. 만약 정확히 예측했다면, AI가 모든 것을 뒤집기 직전에 가령 평생 사용권을 한 번에 파는 마지막 카드로 자금을 끌어모은 뒤 오피스 사업을 정리하는 편이 합리적이었을 것이다. 그러나 그렇게 하지 못했다. 수십 년 동안 큰 수익을 안겨 준 사업이고 최고의 인재가 있었는데도 그랬다.

엔비디아(NVIDIA)는 한 걸음 더 나아간다. 1993년 이 회사를 공동 창업해 지금까지 이끄는 최고경영자(CEO, Chief Executive Officer) 젠슨 황(Jensen Huang)은 장기 계획을 세우지 않는다고 공개적으로, 그리고 반복해서 말해 왔다. 그래픽 칩을 월별 생산 개수로 쪼개 목표를 세우기 좋아 보이는 회사인데도 그렇다. 2023년 요엘 헬레르마르크(Joel Hellermark)와 한 인터뷰에서 그는 엔비디아에 정기적인 계획 수립 체계가 없다고 했다. 세상이 살아 움직이기 때문에 계획을 쉬지 않고 고칠 뿐이고, 5년 계획도 1년 계획도 없으며 지금 하고 있는 일이 있을 뿐이라는 설명이었다. 한때 세상의 중심처럼 보이던 위치도 순식간에 흔들릴 수 있다는 것을 오래 사업해 온 그는 안다. 엄격한 계획이 없다는 것은 방향이 없다는 뜻이 아니라, 눈앞에서 벌어지는 일에 따라 끊임없이 배우고 조정한다는 뜻이다.

그 조정은 정보를 받는 방식에서 드러난다. 같은 인터뷰에서 황은 정기 업무 보고를 받지 않는다고 했다. 보고가 위로 올라오는 동안 현장의 사실이 흐려진다는 이유였다. 대신 직원 누구나 지금 머릿속에 있는 다섯 가지를 전자우편으로 보내게 하고, 매일 아침 그런 전자우편을 100통가량 읽는다. 당시 그에게 직접 보고하는 임원은 40명 안팎이었고, 일대일 면담 대신 여럿이 함께 듣는 회의를 택했다. 범용 제품이 되어 가격 경쟁만 남은 시장에서는 발을 빼는 것도 원칙으로 꼽았다. 엔비디아가 몇 해 전 스마트폰과 태블릿용 칩 시장에서 물러난 것이 그 예다. 계획표 대신 현장의 신호를 빨리 받고, 신호가 바뀌면 사업을 접을 각오까지 해 두는 방식이다.

마이크로소프트도 엔비디아도 애송이가 아니다. 그들조차 미래를 통제하지 못하는데, 신사업을 시작하는 개인이 미래를 정확히 예측하기는 더 어렵다.

숨은 전제: 세상을 얼마나 통제할 수 있다고 보는가

여기서 드러나는 것은 능력의 문제가 아니라 사업계획서 아래에 깔린 전제의 문제다.

이 둘은 큰 차이다. 그리고 빠르게 변하는 시대일수록 뒤의 전제가 현실에 가깝다.

경영학에서 이 전제를 실험으로 확인한 연구자가 있다. 미국 버지니아대학교 다든 경영대학원의 사라스 사라스바티(Saras Sarasvathy)는 카네기멜런대학교에서 허버트 사이먼(Herbert A. Simon)의 지도를 받던 박사 과정 때, 회사를 여러 번 세운 경험 많은 창업자들에게 가상의 창업 과제를 주고 어떤 순서로 판단하는지 분석했다. 이들은 큰 불확실성 앞에서 시장 예측 자료에는 별로 기대지 않았고, 잃어도 되는 한도를 먼저 정했으며, 함께할 동업자를 모으는 데 힘을 쏟았다. 사라스바티는 2001년 『미국경영학회 리뷰(Academy of Management Review)』에 낸 논문 「인과와 실효(Causation and Effectuation)」에서 이 판단 방식을 '실효 추론(effectuation)'이라 이름 붙였다. 목표를 먼저 정하고 거기에 필요한 수단을 모으는 '인과 추론(causation)'과 반대로, 이미 손에 쥔 수단에서 출발해 목표가 생겨나게 두는 방식이다.

사라스바티가 정리한 다섯 원칙 가운데 바탕에 놓이는 것이 '비행기 안의 조종사(pilot in the plane)'다. 예측할 수 없는 미래를 내다보려 하기보다 그 미래에 손을 쓸 수 있는 부분을 찾는다는 뜻이다. 나머지 넷은 자신이 누구이고 무엇을 알고 누구를 아는지에서 출발하는 '손안의 새', 기대 수익이 아니라 잃어도 되는 만큼만 거는 '감당할 수 있는 손실', 스스로 합류하는 동업자의 약속으로 사업을 짜는 '조각보 이불', 뜻밖의 일을 계획의 실패가 아니라 쓸 재료로 받는 '레모네이드'다. 두 운전자 가운데 뒤의 운전자가 하는 일, 곧 통제할 수 있는 10퍼센트에 집중하는 일을 학술 언어로 옮기면 이 다섯 원칙이 된다.

이 개념에도 비판이 따른다. 2015년 리처드 어렌드(Richard Arend) 등은 같은 학술지에 실은 논문에서 실효 추론이 적용 범위와 검증할 수 있는 예측을 갖추지 못해 이론이라 부르기 어렵다고 평가했고, 2020년 존 키칭(John Kitching)과 줄리아 라우스(Julia Rouse)는 창업을 개인의 의사결정 논리로만 설명해, 누가 어떤 조건에서 창업할 수 있는지를 정하는 사회 구조를 빼놓는다고 지적했다. 연구 근거의 상당수가 회사당 한 사람이 답한 설문이라는 방법론 비판도 있다. 그래서 실효 추론은 창업이 어떻게 이루어지는지를 다 설명하는 이론이라기보다, 예측이 통하지 않는 자리에서 경험 많은 창업자가 현장에서 쓰는 판단 습관을 기록한 것에 가깝게 읽는 편이 정확하다. 그 정도의 주장으로도 다개년 계획에 매달리는 습관과 무엇이 다른지는 충분히 드러난다.

사업계획의 효과를 잰 연구들

그렇다면 계획을 세우는 일 자체가 해로운가. 이 물음에는 연구가 한쪽으로만 답하지 않는다.

계획을 가장 날카롭게 비판한 쪽은 캐나다 맥길대학교의 경영학자 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg)다. 그는 1994년 책 『전략 계획의 흥망(The Rise and Fall of Strategic Planning)』에서 기업의 전략 계획이 세 가지 잘못된 가정 위에 서 있다고 봤다. 앞으로의 변화를 미리 알 수 있다는 가정, 전략을 짜는 사람이 현장 운영에서 떨어져 있어도 된다는 가정, 전략을 만드는 과정을 정해진 절차로 공식화할 수 있다는 가정이다. 계획은 분석이고 전략은 종합이므로, 분석 절차를 아무리 다듬어도 전략이 저절로 나오지 않는다는 것이 그의 결론이었다.

반대 증거도 있다. 프레드리크 델마르(Frédéric Delmar)와 스콧 셰인(Scott Shane)은 2003년 『전략경영저널(Strategic Management Journal)』에서, 1998년 1월부터 9월 사이에 창업을 시작한 스웨덴 창업자를 무작위로 뽑아 그들의 신생 기업 223곳을 추적했다. 사업계획을 쓴 기업은 중도에 해산할 가능성이 낮았고 제품 개발과 조직 정비가 빨랐다. 계획이 창업자의 결정을 돕고, 자원의 수요와 공급을 맞추고, 막연한 목표를 구체적인 작업 단계로 바꿔 주기 때문이라는 해석이었다.

2010년 얀 브링크만(Jan Brinckmann) 등은 『기업벤처링저널(Journal of Business Venturing)』에 그때까지의 연구를 모아 다시 분석한 결과를 냈다. 소기업에서 사업계획은 대체로 성과에 도움이 되지만, 그 효과는 기업이 얼마나 새로운지, 어떤 문화권에 있는지에 따라 크게 달라졌다. 연구진은 계획과 학습을 함께 돌리는 방식을 권했다. 계획을 한 번 세우고 따르는 문서로 두지 말고, 배우는 대로 고쳐 쓰라는 뜻이다.

가장 직접적인 증거는 실험에서 나왔다. 이탈리아 보코니대학교의 아르날도 카무포(Arnaldo Camuffo) 등은 이탈리아 신생 기업 116곳을 무작위로 두 집단으로 나누고, 두 집단 모두에게 시장 반응을 얻는 방법에 관한 교육을 10회씩 했다. 한 집단에만 사업 아이디어를 과학자처럼 가설로 세우고 엄밀하게 시험하는 법을 가르쳤다. 약 1년 동안 16번 측정한 결과, 과학적 방법을 배운 창업자들의 성과가 더 좋았고 다른 아이디어로 방향을 바꾸는 일이 더 잦았으며, 초기에 사업을 접는 비율은 낮지 않았다. 이 결과는 2020년 『경영과학(Management Science)』에 실렸다. 연구진은 가설 시험이 될 것 같은 사업을 잘못 붙잡거나 될 사업을 잘못 버리는 일을 함께 줄인다고 해석했다.

네 연구를 함께 읽으면 쟁점이 좁혀진다. 실패하는 것은 계획 일반이 아니라, 미래를 안다고 가정하고 10년 목표를 1년과 1개월로 미리 쪼개 놓은 고정된 계획이다. 계획을 시험할 가설의 목록으로 쓰고 시장의 반응이 오는 대로 고치면, 계획은 결정을 빠르게 하는 도구가 된다. 델마르와 셰인이 본 효과도 결정과 실행을 돕는 쪽이었지, 정해 둔 숫자를 맞히는 쪽이 아니었다.

계획 대신, 과정에 집중하는 두 가지 길

대안 없는 비판은 비관에 그친다. 통제할 수 있는 10퍼센트, 즉 오늘과 과정에 집중하는 구체적 방법은 두 가지다. 둘은 정반대의 시간 범위에 놓이지만 둘 다 작동한다. 정작 피해야 할 것은 그 가운데에 있다.

빠른 반복: 짧은 시간 범위

첫째 길은 빨리 몰입해 만들고, 빨리 시장에 내놓고, 반응을 본 뒤, 안 되면 빨리 버리고 방향을 트는 것이다. 무모한 주장이 아니라 실리콘밸리가 수년 전부터 해 온 방식으로, 최소기능제품(MVP, Minimum Viable Product)을 빠르게 출시하라는 원칙으로 알려져 있다. 아무리 정교한 1년 계획을 세워도 그 1년 사이 세상이 급변하기 때문이다. 외부 변수에 휘둘리지 않으려면, 빨리 만들어 시장의 반응을 확인하고 아니면 버리고 다시 만들기를 반복하는 편이 낫다. 하나가 성공해도 안주하지 않고 상황이 바뀌면 곧바로 방향을 바꾼다. 이를 피벗(pivot)이라 한다.

최소기능제품이라는 말은 2001년 미국의 제품 개발 컨설턴트 프랭크 로빈슨(Frank Robinson)이 처음 쓰고 정의했고, 창업 교육자 스티브 블랭크(Steve Blank)와 그의 제자 에릭 리스(Eric Ries)가 널리 퍼뜨렸다. 리스는 2011년 책 『린 스타트업(The Lean Startup)』에서 피벗을 제품과 전략과 성장 방식에 관한 새로운 근본 가설을 시험하기 위해 구조적으로 방향을 고치는 일로 정의했다. 즉흥적으로 업종을 바꾸는 것이 아니라, 앞의 가설이 틀렸다는 시장의 증거를 받고 다음 가설로 옮겨 가는 일이다. 앞 절의 카무포 실험에서 과학적 방법을 배운 창업자들이 피벗을 더 자주 한 것도 같은 이치다.

오래 살아남은 창업자일수록 처음 시작한 사업과 지금의 사업이 전혀 다른 경우가 많다. 사무용 메신저 슬랙(Slack)을 만든 회사는 원래 타이니스펙(Tiny Speck)이라는 게임 회사였다. 2011년 9월 27일 온라인 게임 글리치(Glitch)를 내놓았지만 이용자를 모으지 못해 2012년 12월 9일 서비스를 닫았고, 개발팀이 게임을 만들며 내부에서 쓰던 대화 도구를 제품으로 다듬은 것이 슬랙이다. 세일즈포스는 2020년 12월 이 회사를 277억 달러에 사들이겠다고 발표했다. 사진 공유 앱 인스타그램(Instagram)은 위치를 공유하는 체크인 앱 버븐(Burbn)으로 출발했고, 공동구매 할인 서비스 그루폰(Groupon)은 공동의 목표를 위해 사람을 모으는 플랫폼 더포인트(The Point)에서 반응을 얻지 못하자 공동구매 할인으로 방향을 틀었고, 2008년 11월 첫 상품은 같은 건물 1층 식당의 피자 한 판 값에 두 판 주는 할인이었다. 더 오래된 예로 닌텐도(Nintendo)는 1889년 교토의 장인 야마우치 후사지로가 손으로 만든 화투를 팔려고 세운 회사였고, 1960년대에 장난감을, 1970년대에 아케이드 게임을 만들기 시작했다.

신념이 없어서가 아니라, 통제할 수 없는 변수로 무너진 자리에서 다음 10년을 빠르게 찾아냈기 때문이다. 이 길의 전제는 분명하다. 스스로 몰입할 수 있는 일이어야 한다. 시장 트렌드를 길게 분석하는 사이에도 시장은 바뀐다. 분석에 쓸 시간에 마음이 당기는 것을 빨리 만들어 내놓는 편이 낫다.

깊은 장기 몰입: 긴 시간 범위

반대편 극단도 유효하다. 진심으로 열정을 느끼는 한 가지가 있다면, 5년 이상, 길게는 수십 년이 걸릴 수 있다는 각오로 그것을 한다. 그 기간에는 돈을 벌지 못할 수도 있다. 무엇을 기다리는가. 시대 변수가 맞아떨어지는 순간이다.

오래전에는 만화가가 되겠다고 하면 집안에서 말리던 시절이 있었다. 만화는 큰 이익을 내는 분야로 여겨지지 않았다. 그런데도 오로지 그 일이 좋아 수십 년을 한 우물만 판 창작자들이 있었다. 시간이 흘러 한국 콘텐츠가 세계로 뻗어 나가는 흐름이 왔다. 웹툰이라는 형식이 자리 잡았고, 만화는 그 자체로 수익을 내는 동시에 지식재산권(IP, Intellectual Property)으로서의 가치를 갖게 됐다. 드라마와 영화의 소재가 귀해진 시대에, 오래 쌓인 만화는 곧바로 영상으로 옮길 수 있는 풍부한 원천이 됐다.

만화가 윤태호의 경력이 그 경로를 보여 준다. 1969년 광주에서 태어난 그는 1988년 만화가 허영만의 집을 수소문해 찾아가 문하생이자 조수가 됐고, 1993년부터 자기 작품을 발표했다. 그의 이름을 널리 알린 것은 웹툰 「이끼」였다. 이 작품을 원작으로 한 강우석 감독의 영화 「이끼」(2010)는 340만 명 넘는 관객을 모아 당시 웹툰 원작 영화 가운데 가장 흥행했다. 바둑 기사 지망생이 무역회사 인턴이 되는 이야기 「미생」은 2012년부터 2013년까지 온라인으로 연재돼 조회 수 10억 회를 기록했고, 단행본 9권이 90만 부 팔렸다. 2014년 10월부터 12월까지 tvN이 이 작품을 드라마로 만들었다. 데뷔에서 「미생」까지 20년 가까이 걸린 셈이다.

수십 년간 무관심 속에서 묵묵히 그려 온 창작자일수록, 어느 순간 그 축적이 큰 값으로 돌아오는 국면을 맞는다. 까닭은 단순하다. 남이 무엇이라 하든 좋아하는 일을 오래 했기에 그 분야에서 깊은 실력을 갖추고 있었다. 이 길은 위험해 보인다. 보상이 5년 만에 올지 수십 년 만에 올지 미리 약속할 수 없기 때문이다. 그러나 이 위험은 뒤에 나오는 관점에서 다시 보면 줄어든다. 사라스바티의 말로 옮기면, 이 길을 걷는 사람은 기대 수익을 계산하지 않고 잃어도 되는 만큼의 시간과 생활비를 정해 둔 채 자기가 가진 재능에서 출발한다.

피해야 할 가운데

정작 피해야 할 것은 두 극단의 가운데, 즉 10년 계획을 세워 5년과 1년으로 잘게 쪼개 매일에 할당하는 방식이다. 실리콘밸리도, 무계획을 말하는 거대 기업도 그렇게 하지 않는다. 한 달 만에 만들어 낼 것이든 30년을 버틸 것이든, 먼저 스스로 몰입할 수 있는 것을 찾는 것이 공통의 출발점이다.

목표 대신 핵심 가치로 굴러가는 회사

목표를 거의 없애고 핵심 가치 하나로만 운영되는 회사들이 있다. 직원이 출근해서 매일 몰입할 단 하나의 기준만 정해 주는 방식이다.

아마존(Amazon)의 출발점이 그랬다. 창업 초기, 책상을 완제품으로 사는 것보다 버려진 문짝에 다리를 다는 편이 싸다는 것을 발견하고 그렇게 책상을 만들었다. 이 문짝 책상(door desk)은 비용 절감이라는 핵심 가치의 상징이 됐고, 지금도 비용을 아낀 직원에게 주는 사내 포상의 이름으로 남아 있다. 최저가 공급에 집착하는 유통과 가구 기업들이 비슷한 절약 문화를 공유한다. 직원이 매일 출근해 몰입할 기준은 단순하다. 비용을 줄인다. 그것으로 끝이다.

아마존의 다섯 번째 직원 니코 러브조이에 따르면 문짝 책상은 1995년 여름에 생겼다. 직원을 한 손으로 셀 수 있던 때였고, 사무실 길 건너편에 철물 매장 홈디포가 있었다. 제프 베이조스(Jeff Bezos)가 책상과 문의 값을 비교해 보니 문이 훨씬 쌌고, 그는 문을 사다 다리를 붙였다. 베이조스는 1999년 미국 CBS 방송 인터뷰에서 이 책상이 고객에게 중요한 데 돈을 쓰고 그렇지 않은 데는 쓰지 않는다는 원칙의 상징이라고 설명했다. 회사가 커진 뒤에도 아마존은 이 책상을 계속 썼고, 고객에게 낮은 가격을 돌려주는 좋은 아이디어를 낸 직원에게 '문짝 책상 상'을 준다. 선물 포장지 대신 선물 가방을 쓰자는 제안으로 수백만 달러를 아낀 직원들이 이 상을 받은 일도 있다. 지금 아마존이 내건 16개 리더십 원칙에도 '검소함(Frugality)'이 들어 있다.

엔비디아의 무계획 경영도 같은 맥락이다. 먼 미래의 목표를 좇기보다 눈앞에서 벌어지는 일에 따라 끊임없이 배우고 조정하며 오늘의 과업을 최선으로 해낸다. 방향이 없는 것이 아니라 정해진 계획에 자신을 가두지 않는다.

여기서 말하는 하루의 기준은 목표가 아니다. 목표는 몇 년 뒤의 먼 결과다. 핵심 가치는 매일 똑같이 반복되는, 몰입할 거리다. 두 개념을 섞으면 매일의 기준이 먼 결과에 묶여 다시 다개년 계획으로 돌아간다.

결과가 아니라 과정에 둔다

마지막은 가장 밑바닥에 깔린 기준의 문제다. 인생과 사업을 결과에 두느냐, 과정에 두느냐.

결과에 두면, 먼 목표를 정해 놓고 하루하루를 그 목표를 위한 수단으로 소비한다. 달성되면 그 인생은 가치 있는 것이고, 달성되지 않으면 그동안의 시간은 무가치한 것이 된다. 이 관점에서 보면 보상이 오기 전까지의 40년에서 50년은 줄곧 결핍의 시간이고, 끝내 이루지 못하면 전부 손실이다.

과정에 두면 다르다. 앞서 말한, 오래 한 우물을 판 창작자에게 지난 수십 년이 오늘의 보상을 위한 시간이었느냐고 묻는다면, 그는 그렇지 않다고 답할 것이다. 그 세월 동안 좋아하는 일에 몰입하며 이미 충분히 만족했다는 것이다. 그는 매 순간에서 만족을 얻었고, 시대가 맞아떨어져 찾아온 보상은 거기에 더해진 덤이었다. 그래서 그의 길은 극단적이지 않다.

돈을 벌고 싶은 이유를 거슬러 올라가면 결국 행복이다. 그렇다면 과정에서 이미 행복을 얻는 길은 위험해 보이는 만큼 위험하지 않다.

결론 — 계획은 가설로 두고, 통제할 수 있는 오늘에 몰입한다

사업계획서와 투자 계획은 껍질이다. 정작 중요한 것은 그 아래에 깔려, 평소에는 의식하지 못하는 전제다. 세상을 얼마나 통제할 수 있다고 보는가. 먼 목표를 정해 하루를 수단으로 쓰고 달성 여부로 인생의 가치를 매기는 전제는, 법률 플랫폼과 음악 교육 서비스가 1~2년 만에 근거를 잃고 톰슨로이터 같은 오래된 기업의 가치가 하루 만에 다시 매겨지는 시장에서 버티지 못한다. 마이크로소프트처럼 인재가 많은 조직도 몇 달 앞을 맞히지 못했고, 엔비디아는 아예 정기 계획을 두지 않는다.

그렇다고 계획이 모두 해로운 것은 아니다. 델마르와 셰인, 브링크만의 연구는 계획이 결정과 실행을 돕는다는 근거를 냈고, 카무포의 실험은 계획을 가설로 세우고 시험하는 창업자가 더 나은 성과를 내며 더 자주 방향을 바꾼다는 것을 보였다. 무너지는 것은 미래를 안다고 가정하고 미리 쪼개 둔 고정된 계획이고, 살아남는 것은 시장의 반응에 따라 고쳐 쓰는 계획이다. 경험 많은 창업자들이 쓰는 실효 추론도 같은 방향이다. 예측 대신 손쓸 수 있는 부분을 찾고, 잃어도 되는 만큼만 건다.

빠르게 만들어 내놓고 빠르게 버리든, 좋아하는 한 가지에 수십 년을 걸든, 두 길은 미래를 예측하는 대신 스스로 몰입할 수 있는 일을 정하고 오늘 그 일을 한다는 점에서 같다. 슬랙과 닌텐도는 앞의 길을, 윤태호는 뒤의 길을 걸었고, 아마존은 매일의 기준을 비용 하나로 정해 그 둘을 회사 단위로 옮겼다. 계획을 정교하게 다듬는 데 드는 시간은 이 몰입을 미루는 비용이다. 예측이 맞을지 알 수 없는 시대에 그 비용을 줄이는 사람이 다음 변화가 왔을 때 움직일 자리에 먼저 서 있다.