커리어 · 조직 설계
승진 기피, 신입 진입로 붕괴, 중간관리 축소가 같은 시기에 진행 중이다. 실리콘밸리 경력 30년의 한기용이 최근 대담에서 내놓은 커리어·리더십 처방을 2026년 8월의 수치에 대보면, 버티는 대목과 무너지는 대목이 뚜렷하게 갈린다.
조언은 문장으로 전달되지만 성립 여부는 문장 밖에서 결정된다. 같은 말이 어떤 보상 구조 위에 놓이느냐, 몇 명이 동시에 그 말을 따르느냐에 따라 기대값이 뒤집힌다. 삼성전자에서 개발자로 출발해 2000년 실리콘밸리로 건너가 야후 디렉터와 유데미 초기 멤버를 거친 한기용의 커리어 조언이 널리 읽히는 이유는 그 경험의 밀도에 있다. 그러나 밀도 높은 경험은 특정 환경에서 채집된 표본이기도 하다. 그의 처방 하나하나를 지금 확인 가능한 수치에 대보면, 어떤 것은 데이터가 오히려 더 강하게 받쳐 주고 어떤 것은 조언끼리 서로 충돌한다.
그의 처방은 명료하다. 조직에서 리더 역할을 제안받았다면 자기 검열하지 말고 수락하라는 것이다. 근거도 분명하다. 제안이 왔다는 사실 자체가 내가 못 보는 무언가를 조직이 봤다는 신호이고, 6개월 만에 그만둘 생각만 아니라면 그 경험은 실패하더라도 남는다는 논리다. 자기 판단보다 타인의 판단을 믿으라는 대목은 자기효능감이 낮아 기회를 흘려보내는 사람에게 정확히 작동한다.
문제는 이 논리가 조용히 깔고 있는 전제다. 제안의 기대값이 양(+)이라는 것. 승진하면 보상과 재량이 늘고, 실패해도 원래 자리로 돌아갈 수 있다는 가정이다. 실리콘밸리 매니저 트랙에서는 대체로 성립한다. 한국의 상당수 조직에서는 성립하지 않는다.
대학내일20대연구소가 2025년 19~36세 직장인을 대상으로 조사한 결과다. 여기까지는 태도의 문제로 읽을 수도 있다. 그러나 감사원이 2026년 1월 내놓은 공공기관 인력 운용 관리체계 분석은 다른 그림을 보여 준다. 조사 대상 공공기관 35곳 중 31곳이 임원 승진 기피 현상이 있다고 답했고, 응답자의 44.1%가 이를 체감한다고 했다. 원인은 워라밸이 아니었다. 2015~2022년 재직한 상임이사의 28.9%는 승진 이후 오히려 연봉이 줄었고, 2015~2024년 재직자의 연임 비율은 16.2%에 그쳤다.
승진 후 연봉이 줄어들 확률이 30%에 가깝고 연임 확률이 여섯 명 중 하나인 자리에서, 자기 검열을 그만두라는 조언은 진단을 잘못 짚은 처방이 된다. 기피의 원인이 자신감 부족이면 조언이 듣지만, 원인이 가격표면 조언은 개인에게 손실을 떠넘기는 말이 된다.
같은 문장이 실리콘밸리에서는 기회 포착 조언이고 한국 공공기관에서는 위험 인수 권유다. 조언 자체가 틀린 것이 아니라 적용 조건이 명시되지 않았다.
그는 학생들의 취업을 관찰하며 두 가지를 동시에 말한다. 하나는 취업을 확률 싸움으로 보라는 것이다. 이력서 백 통으로는 어림없고 천 통 단위로 내야 하며, 스무 곳 지원하고 포기하는 학생은 계산을 잘못한 것이라고 했다. 다른 하나는 붙는 학생의 공통점이다. 학점이 높거나 기술을 하나 더 얹은 학생이 아니라, 밖으로 나가고 뭔가를 만들어 보고 사람 관계에 투자한 학생이 붙더라는 관찰이다.
두 조언은 같은 대담 안에서 서로를 무너뜨린다. 그리고 지금 채용 시장의 수치는 후자 편이다.
확률 싸움이라는 비유는 시행이 서로 독립일 때 성립한다. 주사위는 앞선 결과가 다음 결과에 영향을 주지 않는다. 그러나 같은 이력서를 천 곳에 뿌리는 것은 천 번의 독립 시행이 아니라 한 번의 시행을 천 번 복사한 것이다. 게다가 채용 측 필터가 그 복사본을 걸러내는 방향으로 진화하고 있다. 지원 물량을 3배로 부풀린 원인이 바로 개인들이 각자 시행 횟수를 늘린 결과라는 점에서, 이 전략은 개인 차원에서 합리적이고 집단 차원에서 무효화되는 전형적인 구성의 오류에 해당한다.
그가 관찰한 사실 — 만들어 본 학생이 붙는다 — 은 시행 횟수가 아니라 시행의 종류가 다르다는 이야기다. 관찰은 정확하고, 그 관찰에서 도출된 처방이 어긋났다.
그는 시행착오가 복리처럼 쌓인다고 반복해서 말한다. 복리는 원금이 보존되고 수익률이 양일 때만 누적된다. 커리어의 시행착오는 시간·평판·재무 여력이라는 원금을 깎을 수 있고, 회복 가능 여부는 애초에 얼마를 들고 있었느냐에 좌우된다.
그가 "아직 시간이 많이 남았다"를 후렴처럼 붙이는 것은 사실상 원금 보존 가정을 명시한 것이다. 부양 부담이 있거나 재취업 창구가 좁은 사람에게 같은 조언은 다른 위험을 지운다.
그의 가장 급진적인 주장은 전문성에 관한 것이다. 무언가를 만드는 비용이 급감했으므로 만드는 전문성은 예전만큼 중요하지 않고, 하나를 깊게 파면 안전해지리라는 기대는 착각이라는 것이다. 대신 어떤 문제를 풀고 싶은 사람인가가 남는다고 했다.
널리 인용되는 근거가 있다. 뉴욕 연방준비은행이 2023년 미국 지역사회조사(ACS)를 바탕으로 낸 전공별 신규 졸업자 실업률에서, 22~27세 컴퓨터과학 전공자는 6.1%, 컴퓨터공학 전공자는 7.5%였다. 전체 신규 대졸자 5.8%보다 높고, 미술사(3.0%)나 영양학(0.4%)에 크게 밀린다. "컴퓨터를 전공했더니 미술사보다 취업이 어렵다"는 문장이 그래서 널리 퍼졌다.
이 수치는 그러나 결론을 감당하지 못한다. 경제혁신그룹(EIG)의 재분석에 따르면 해당 표는 22~27세, 특정 전공, 재학 중이 아닌 사람이라는 세 겹의 필터를 통과한 소표본에 기반해 신뢰구간이 대단히 넓다. 컴퓨터공학 7.5%는 95% 신뢰수준에서 대략 4%에서 11% 사이 어딘가라는 뜻이다. 그리고 같은 데이터에서 전산 계열 22~27세의 고용률은 90%로, 팬데믹 이전 10년의 어느 해보다도 높다.
그래서 정확한 진술은 이렇게 갈라야 한다. 전문성이 안전을 보장하지 않는다는 명제는 지탱된다. 전문성의 값이 떨어졌다는 명제는 이 수치로 세울 수 없다. 실제로 무너진 것은 숙련의 값이 아니라 진입로다. 채용 데이터 업체 시그널파이어 집계에서 빅테크의 신규 졸업자 채용은 2019년 대비 절반 이하로 줄었고, 신입은 빅테크 전체 채용의 7%에 그친다. 뉴욕 연준의 2025년 12월 시계열에서 신규 대졸자 실업률은 5.56%, 불완전취업률은 42.47%였다. 같은 시점 전체 대졸자 실업률은 3.06%다.
숙련의 축적분(스톡)과 신규 진입 통로(플로우)는 다른 변수다. 전체 대졸자 3.06%와 신규 대졸자 5.56%의 격차, 그리고 42%에 이르는 불완전취업률이 가리키는 것은 이미 안에 있는 사람의 값이 떨어진 상황이 아니라 문이 좁아진 상황이다.
그의 처방 — 밖으로 나가라, 만들어라, 인간 관계에 투자하라 — 은 좁아진 문을 통과하는 방법으로는 정확하다. 그 처방을 "전문성 무용론"으로 확장하면 데이터를 넘어선다.
그가 스타트업 경험에서 뽑아낸 개념 중 가장 견고한 것은 의사소통 비용의 정의다. 그는 이것을 회사가 방향을 바꿀 때 구성원에게 그 변경을 설명하는 데 드는 시간과 노력으로 정의한다. 정의의 힘은 비용을 조직 규모가 아니라 방향 전환 빈도에 매달았다는 데 있다. 이 정의를 쓰면 스무 명짜리 스타트업이 오백 명짜리 회사보다 의사소통 비용이 클 수 있는 이유가 설명된다. 사람 수는 적지만 방향이 자주 바뀌기 때문이다.
그가 이 정의에 팔로워십을 붙인 것도 정합적이다. 동의하지 않지만 실행하겠다는 태도(disagree and commit)를 가진 사람이 없으면 모든 전환마다 전원 설득 비용이 발생한다. 성장이 멈출 때 숨어 있던 반대 의견이 한꺼번에 튀어나온다는 관찰 역시 조직행동에서 오래 관찰된 패턴과 겹친다. 상승기에는 이탈보다 침묵이 싸고, 정체기에는 침묵의 값이 오른다.
다만 이 정의는 설명하는 데 드는 비용만 계산하고 설명하지 않아서 생기는 오작동 비용은 계산하지 않는다. 비용을 줄이는 가장 값싼 방법은 설명을 생략하는 것인데, 그것은 절감이 아니라 이전이다. 그가 다른 대목에서 강조하는 "앞단의 불편한 대화"가 바로 이 이전된 비용을 앞으로 당겨오는 장치다. 두 개념을 붙여 놓아야 논리가 닫힌다.
연차가 쌓이면 영향력을 만들어야 하고, 영향력을 갖는 가장 좋은 방법은 리더 역할이라는 것이 그의 출발점이다. 문제는 그 역할의 시장 수요가 지금 어느 방향으로 움직이고 있느냐다.
가트너는 2026년까지 조직의 20%가 AI를 활용해 구조를 평탄화하며 현재 중간관리직의 절반 이상을 없앨 것으로 전망했다. 클라우드플레어 최고경영자 매튜 프린스는 자사 감원 대상 대다수가 재무·법무·내부감사·수익 인식 등 "측정하는 사람들"이었다고 적었다. 오라클은 AI 인프라 투자 확대와 함께 대규모 정리를 단행하면서 AI 도구가 더 작은 엔지니어링 팀으로 더 많이 만들 수 있게 했다는 설명을 붙였다.
여기서 그의 조언과 시장 사이에 긴장이 생긴다. 조정 업무가 자동화의 1순위 표적이 된 시점에 "영향력을 원하면 리더를 맡아라"라는 처방은 강도를 유지하기 어렵다. 그는 이 긴장을 흡수하는 장치를 마련해 두긴 했다. 개인 기여자로 남더라도 더하기 모드에서 곱하기와 빼기 모드로 옮겨 가야 한다는 대목이다. 그러나 이 장치를 쓰는 순간 리더 직책은 영향력에 이르는 여러 경로 중 하나로 격하된다. 조언의 강도와 데이터의 방향이 맞물리는 지점이 바로 여기다.
반대편 해석도 있다. 콘페리 조사에서 매니저 한 명이 관리하는 평균 인원은 11명에서 12명 수준으로 넓어졌다. 관리 업무가 사라진 것이 아니라 한 사람에게 더 얹힌 것이라는 읽기가 가능하고, 평탄화가 수십 년 주기로 반복돼 온 유행이라는 지적도 나온다. 이 해석이 맞다면 리더 직책의 수는 줄되 난이도는 올라간다. 어느 쪽이든 "제안이 오면 받아라"의 손익 구조는 3년 전과 다르다.
그는 규모가 있는 회사는 AI 시대에 좋은 해답을 갖기 어렵고, 새로 생기는 작은 회사에 기회가 있다고 본다. 인원이 20명만 넘어도 사람들이 전문성을 들고 합류하기 때문에 역할 통합이 어려워지고, 자기 영역 바깥을 할 의향이 있는 사람은 다섯 중 하나 정도라고 추정한다.
이 진술의 발화 위치를 짚어 둘 필요가 있다. 그의 현재 활동은 엔젤 투자, 스타트업 자문, 커리어 코칭, 대학 강의로 구성돼 있다. 관찰 표본이 소규모 조직 쪽으로 기울어 있고, 큰 회사에 해답이 없다는 진술은 관찰인 동시에 시장 포지셔닝이기도 하다. 인격의 문제가 아니라 표본 구성의 문제다.
더 흥미로운 것은 그 자신의 이력이 이 명제에 반례를 품고 있다는 점이다.
유데미의 마지막 분기 실적은 그 자체로 이 보고서의 다른 논지와 맞물린다. 2026년 1분기 매출은 1억 9,140만 달러로 전년 동기 2억 30만 달러에서 줄었고, 순손실은 177만 달러에서 1,261만 달러로 확대됐다. 기업용 매출은 1억 2,770만 달러에서 1억 3,290만 달러로 늘었지만 개인 소비자 매출이 7,260만 달러에서 5,850만 달러로 빠졌다. 합병 법인은 2026년 정규화 기준 매출을 14억 9천만~15억 2천만 달러, 즉 전년 대비 2~4% 감소로 제시했다.
줄어든 쪽이 개인 소비자의 강의 구매다. 강의를 사서 기술을 익히고 커리어를 전환한다는 경로 자체가, 필요한 지식을 그때그때 생성해 주는 도구에 자리를 내주고 있다는 신호로 읽힌다.
그가 20대에게 권하는 "잘하고 싶은 것을 오래할 방법을 찾아라"는 여전히 유효하다. 다만 그 오래하기를 뒷받침하던 산업 하나가 지금 통합과 축소를 겪는 중이며, 그는 그 회사의 초기 멤버였다.
이것이 그의 조언을 반박하지는 않는다. 그는 기업의 존속이 아니라 개인의 학습 곡선을 말하고 있고, "살아 있다는 느낌이 드는 곳에 있어야 한다"는 기준은 그 목적에 충실하다. 다만 조언의 단위를 명확히 해 둘 필요는 있다. 작은 회사는 개인의 성장에 유리한 환경일 수 있으나, 그 사실이 그 회사가 살아남는다는 뜻은 아니다.
기업의 AI 도입에 관해 그가 내놓은 처방은 세 단계다. 제품 자체를 바꾸는 것은 너무 큰 변화이니 재무·법무·인사 같은 백오피스 업무를 먼저 자동화해 볼 것, 그 작은 성공을 조직 내부에서 제대로 인정하고 공유할 것, 그 다음 확장할 것. 그리고 대표 본인이 쓰지 않으면 누구도 따라오지 않는다는 단서를 붙였다.
이 처방은 그의 조언 중 가장 검증 가능하고, 확인해 본 결과 가장 잘 버틴다. MIT NANDA 이니셔티브가 2025년 발표한 조사(경영진 인터뷰 150여 건, 직원 설문 350명, 공개 도입 사례 300건 분석)의 결론은 다음과 같다.
그가 경험에서 뽑아낸 순서와 이 조사가 사후적으로 확인한 순서가 겹친다. 눈에 띄는 곳이 아니라 뒷단부터, 자체 구축보다 결합, 넓게가 아니라 좁게. 조언과 데이터가 이 정도로 맞아떨어지는 대목은 드물다.
다만 "대표가 쓰지 않으면 아무도 따라오지 않는다"는 단정은 뒷받침할 조사를 찾지 못했다. 조직 변화에서 최고경영진의 실사용이 확산 속도와 연관된다는 통념은 널리 퍼져 있지만, 인과를 분리해 측정한 자료를 확인하지 못했으므로 검증되지 않은 경험칙으로 읽는 편이 정확하다.
그의 논지 중 가장 확장 가치가 큰 것은 도메인 전문성에 관한 대목이다. 기술적 전문성의 값은 떨어지지만 도메인 전문성의 값은 오른다는 것. 부산에서 수산업 종사자들을 만난 뒤 얻은 결론이라고 했다. 오프라인 마찰이든 규제 마찰이든 이미 뚫어 놓은 회사, 영업망과 유통망을 가진 회사가 AI를 쓰면 크게 앞선다는 예측이다. 다음 방한 때는 제조업 종사자를 만나 IT 인력과 연결할 방법을 찾아보겠다고 했다.
이 예측은 앞서 인용한 MIT 조사에서 성공한 5%의 특징 — 좁은 범위, 도메인 특화 — 과 정확히 맞물린다. 방향은 맞다. 다만 두 군데가 헐겁다.
첫째, 마찰이 해자가 되는 것은 그 마찰의 처리 비용이 AI로 낮아지지 않을 때뿐이다. 그런데 규제 대응, 인허가 서류, 계약 검토, 품질 문서처럼 마찰의 상당 부분은 언어 작업이고 언어 작업은 값이 가장 먼저 떨어지는 영역이다. 물리적 설비와 유통망은 남지만, 서류의 벽으로 지켜지던 진입 장벽은 오히려 얇아진다.
둘째, "도메인 전문가와 기술 전문가가 만나야 한다"는 처방에는 협상력에 관한 서술이 빠져 있다. 도메인 보유자가 AI 역량을 습득하는 경로와, AI 역량 보유자가 도메인 기업을 인수하거나 제휴로 흡수하는 경로가 동시에 열려 있다. 자본 조달 속도는 후자가 압도적으로 빠르다. 두 진영을 연결하겠다는 구상이 실제 성과를 내려면 만남 자체가 아니라 만남의 조건 — 지분, 데이터 소유권, 고객 접점의 귀속 — 을 먼저 정해야 한다. 한국의 제조업과 IT 인력을 잇는 시도가 과거 스마트공장 사업에서 반복적으로 미끄러진 지점도 대체로 여기였다.
한국의 리더 직책 기피는 2028년까지 완화되지 않는다. 직책급과 임기 구조를 손대지 않는 한 20~30대의 리더 직책 희망 비율은 현 수준인 30%대 중반에 머물거나 더 내려간다. 승진 후 보상이 줄어드는 구조가 유지되는 한 인식 개선 캠페인으로는 움직이지 않는다.
반증 조건 — 보상 구조에 실질적 변화가 없는 상태에서 동종 조사의 리더 직책 희망 비율이 45%를 넘기면 이 예측은 틀린다.
중간관리 축소는 2027년 중 부분적 역전 신호를 낸다. 평탄화한 조직에서 조정 실패 비용이 드러나며 매니저 재고용이 국지적으로 관측될 것이다. 관리 업무가 사라진 것이 아니라 개별 기여자와 최고경영진에게 나눠 얹힌 상태이기 때문이다.
반증 조건 — 2027년 말까지 매니저 한 명당 관리 인원이 계속 증가하고 재고용 사례가 산발적 보도에 그치면 틀린다.
코세라·유데미 결합 법인의 개인 소비자 거래 매출은 2027년까지 감소를 이어간다. 기업용 구독이 이를 부분적으로 상쇄하겠지만 전체 매출의 정규화 기준 감소 흐름은 뒤집히지 않는다.
반증 조건 — 2027 회계연도에 소비자 세그먼트 매출이 전년 대비 증가로 전환하면 틀린다.
컴퓨터과학 신규 졸업자 실업률은 2027년까지 5%대 아래로 내려가지 않는다. 원인이 경기가 아니라 진입 단계 업무의 자동화와 채용 구조 변화이기 때문이다. 다만 이 수치는 신뢰구간이 넓으므로 소수점 단위 변동을 추세로 읽어서는 안 된다.
반증 조건 — 뉴욕 연준의 전공별 시계열에서 컴퓨터과학 신규 졸업자 실업률이 4%대로 복귀하고 그 수준이 두 개 분기 이상 유지되면 틀린다.
기업 AI 도입의 성공 사례 보도는 백오피스 중심으로 재편된다. 제품 라인 자체를 AI로 재설계한 사례의 보고된 성공 비율은 2027년까지 백오피스 자동화를 앞지르지 못한다.
반증 조건 — MIT NANDA 후속 조사나 동급의 대규모 조사에서 제품 재설계 성공률이 백오피스 자동화를 상회하면 틀린다.
정리하면 이렇게 갈린다.
조언에는 유통기한이 있다. 그의 처방 대부분은 2000년대 실리콘밸리에서 채집되어 2020년대 초 한국 독자에게 전달됐고, 그 사이에 전달 조건이 바뀌었다. 승진의 가격표가 바뀌었고, 지원의 한계 비용이 0에 수렴했고, 리더 직책의 공급이 줄었다. 그가 강조하는 태도 — 저지르고, 오래하고, 혼자 끙끙대지 않는 것 — 는 조건 변화에 크게 흔들리지 않는 축이다. 반면 그 태도를 어디에 투입할지에 관한 지침은 3년 단위로 다시 계산해야 하는 변수다. 두 층을 섞어 읽으면 축까지 흔들리고, 갈라 읽으면 각각 쓸 수 있다.