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또라이들의 회사 — 팔란티어 CTO가 말하는 이단아 경영법

"우리가 이기는 이유는, 우리가 미쳤기 때문이다." 팔란티어 최고기술책임자 샴 산카르가 한 팟캐스트에 나와 자기 회사를 이렇게 요약한다. 한 대 맞았을 때 자기들조차 무슨 짓을 할지 모르는 집단. 이 글은 방위산업 이야기가 아니라, 그가 20년간 안에서 직접 굴려 본 '이단아들을 다루는 법'에 관한 기록이다.

2026년 6월 14일

01"우리는 또라이들이었다"

산카르는 팔란티어 초기를 회고하며 한 가지 단어로 자신들을 묘사한다. "이단아들의 무리(a bunch of heretics)." 그는 자신을 "이단아 무리의 우두머리 같았다"고 말한다. 2006년 무렵 실리콘밸리의 인재 대부분은 그가 표현하기를 "계산대 앱 같은 시시한 것들"을 만들고 있었다. 그런데 그가 본 것은 국가안보 문제를 풀겠다고 모여든 열두 명이었다. 그는 13번째였다.

그가 합류를 결심하게 만든 것은 팀의 재능이 아니라 사명이었다. 물론 사람들도 뛰어났다 — "나는 그들의 지능 앞에서 내 모자람에 움츠러들 정도였다"고 그는 말한다. 하지만 결정적인 것은 따로 있었다. "솔직히 말하면, 우리가 성공할 거라는 게 전혀 분명하지 않았다. 그래도 나는 정말 중요한 일에 매달려 실패하는 쪽이, 완전히 하찮은 것을 만들어 성공하는 쪽보다 낫다고 생각했다." 무장강도에게 가족이 죽을 뻔한 뒤 미국에 정착한 이민자의 아들에게, 국가안보라는 주제는 마음 한구석을 잡아끄는 일이었다.

그가 묘하게 받아들이는 것은 지금의 위치다. 정문으로 들어가려다 거듭 거절당하고, 주류에게 수년간 두들겨 맞던 외부자가, 이제는 거꾸로 거대 군산복합체의 거물로 공격받는다. 그래도 그는 "체질적으로 나는 늘 외부자처럼 느낄 것"이라고 말한다. 안으로 들여다보는 이단아의 자리, 그는 그 역할을 즐긴다. 이 글의 나머지는, 그런 사람이 어떻게 또라이들의 집단을 망하지 않고 굴려 왔는가에 관한 것이다.

02고통을 소화해 제품을 배설하는 사람들

팔란티어를 움직이는 핵심 직군은 '전진배치 엔지니어(FDE, Forward Deployed Engineer)'다. 오늘날 실리콘밸리 전역이 따라 하는 이 개념을, 산카르는 "우리가 만든 것이 이제 어디에나 있는 걸 보면 재미있다"고 말한다. 발상은 단순하다. 영업사원이 고객을 상대하는 것만으로는 회사가 성공하지 못한다. 진짜 기술자가 고객 옆에 앉아, 무엇이 올바른 제품인지를 함께 찾아내야 한다.

이 모델은 처음부터 설계된 것이 아니라 고통 속에서 발견됐다. 좀 더 관습적으로 제품을 건네려 할 때마다, 정작 작동하지 않는 것은 소프트웨어가 아니라 그 아래에 깔린 인프라였다. 소프트웨어가 돌아가려면 전체 스택이 돌아가야 했고, 그것은 통제 범위 밖의 일이었다. 첫 실전 배치는 하루 18시간씩 주 7일, 2주를 매달려서야 겨우 작동했다. 이 경험이 가르친 것은, 존재해야 할 제품은 오직 현장에서 거꾸로 거슬러 올라가며 발견된다는 사실이었다. 산카르는 이를 인공신경망의 학습에 빗대 "역전파(back propagation)"라 부른다 — 결과의 오차를 거꾸로 흘려보내 매번 조금씩 고쳐 나가는 방식이다.

그가 FDE를 묘사하며 만들어낸 표현이 이것이다. "고통을 소화해 제품을 배설하는 사람들." 거칠지만 직무의 본질을 정확히 찌른다고 그는 말한다. 이들의 도파민은 '제대로 만든 것'이 아니라 '문제를 해결한 것'에서 나온다. 덕트 테이프와 풍선껌으로 어떻게든 굴러가게 만드는 맥가이버 같은 부류다. FDE가 진짜로 바꾼 것은 회사의 '보상 함수'였다. 전통적 소프트웨어 회사는 "팔 수 있는가"로 보상받지만, FDE는 계약 전에 일을 시작하기에 "실제로 가치를 만들어야 계약이 따라온다"는 사실을 몸으로 안다. 이 감각이 결과에 광적으로 집착하는 문화를 낳았다. 그의 표현대로, "우리는 다음 거래를 성사시키려 모인 것이 아니라, 그 기관 자체를 바꾸려 모였다."

03관리된 긴장 — 그 사이엔 독재자가 앉아야 한다

이 모델에는 대가가 따른다. 현장의 해커형 엔지니어(FDE)와 본사의 제품 엔지니어는 서로를 이해하지 못한다. 한쪽은 "이게 고객의 문제를 푸느냐"에 책임지고, 다른 쪽은 "이게 제대로 만든 제품이냐"에 책임진다. 둘 다 필요하다는 것을 머리로는 알지만, 몸으로는 모른다. 산카르는 인공지능 시대에도 이 구분을 일부러 강하게 유지한다고 말한다. 한 사람에게 두 책임을 다 지우면 무너지기 때문이다.

그가 강조하는 것은 이 균형이 본질적으로 불안정하다는 점이다. "이런 전략을 택하려면, 두 조직 사이에 앉아 그 긴장을 생산적으로 관리할 독재자가 반드시 필요하다." 알렉스 카프의 표현을 빌려 그는 이것을 두 진영의 진실이 부딪히는 '변증법(dialectic)'이라 부른다. 양쪽 모두 옳은 면이 있고, 그것을 타협시켜야 하는데, 그 과정에서 인간적 충돌이 매우 커진다는 것이다.

충돌의 핵심은 인식의 격차다. 0에서 1을 만든 사람은 자기가 일의 80%를 했다고 느끼고, 1에서 N으로 키운 사람도 똑같이 80%를 했다고 느낀다. 산카르의 표현으로는 "첫 번째 80%와 두 번째 80%"가 있는 셈이다. 합치면 160%. 둘 다 자기가 더 했다고 믿으니, 서로가 서로를 필요로 한다는 사실을 끝내 인정하지 못한다. 무언가 90% 끝난 것처럼 보일 때, 실은 그것을 진짜 작동하게 만들 일이 산더미처럼 남아 있다는 것 — 이 간극을 두 진영은 정반대로 체감한다.

산카르가 말한 '두 개의 80%'를 도식화한 것. 같은 일을 함께 한 두 사람이 각자 80%를 했다고 믿으면, 인식의 합은 160%가 된다. 그래서 서로를 과소평가한다.

04초록 괴물의 성장론 — 헐크는 점진적으로 강해지지 않았다

개인의 성장에 관한 그의 생각은 더 도발적이다. 산카르는 너무 많은 사람이 "송아지 비육장 사고방식", 즉 한 칸씩 예측 가능하게 올라가는 사다리에 자신을 가둔다고 본다. 그가 내놓는 대안은 만화 캐릭터에서 왔다. "온순한 물리학자 브루스 배너는 어떻게 헐크가 되었나? 매주 조금씩 더 무거운 역기를 든 게 아니다. 죽을 뻔한 감마선 한 방을 맞았기 때문이다."

그가 든 셈은 노골적이다. 그 감마선을 맞았을 때 배너가 죽을 확률은 절반, 거대한 초록 괴물이 될 확률도 절반이었다. 산카르는 이것이 훨씬 보람 있는 성장 모델이라고 말한다. 자격이 없을지도 모르는 상황 속으로 자신을 던져 넣어, 그 안의 헐크를 깨우라는 것이다. 많은 사람이 성장을 멈추는 이유는, 이미 성공했다고 여겨 더 이상 위험에 자신을 노출하지 않으려 하기 때문이다.

그는 또 다른 함정을 짚는다. 성장에는 묘한 사회적 압력이 따른다는 것이다. "내가 겪고 있는 성장을, 배우자에게 혹은 친구와 가족에게 어떻게 설명하지? 그래서 나는 이름표가 필요해진다." 그런데 그 이름표들 — 그럴듯한 직함과 단계 — 은 사실 성장의 모양만 흉내 낸 반(反)성장이라는 것이다. 점들은 오직 돌아보았을 때만 이어진다. 지금 이 경험에서 내가 어떻게 성장할지는 미리 알 수 없다. 다만 그것이 정말 힘들고 나를 밀어붙인다면, 어떤 식으로든 성장하리라는 것만은 알 수 있다.

05초능력은 '잘하는 것'이 아니라 '남이 못 하는 것'이다

산카르가 사업과 조직을 보는 시선의 바탕에는 '초능력'에 관한 독특한 정의가 있다. 카프에게 배운 것이라며 그는 이렇게 말한다. "당신의 초능력은 당신이 특별히 잘하는 것이 아니라, 다른 사람은 할 수 없는데 당신은 할 수 있는 것으로 정의된다." 그 자신의 초능력은, 팀을 조직하고 실행하게 만들며 고객의 문제에서 거꾸로 거슬러 올라가는 데 무자비하게 집중하는 것이라고 한다.

이 사고법은 시간이 지나며 그를 더 단련된 사람으로 만들었다. 진행자는 그가 예전과 달리 무척 단호해졌다고 짚는다. "좋게 들리네요, 그런데 이건 이래서 안 됩니다"라고 곧장 말한다는 것이다. 그를 잘 모르는 사람에게는 냉소처럼 들리지만, 사실은 수많은 것에 "아니오"라고 말하는 법을 배운 결과다. 정작 산카르 본인은 "나는 미친 듯이 낙관적인 사람"이라며, 자신을 냉소적이라 부르는 게 흥미롭다고 받아친다.

달라진 것은 그가 보는 기준이다. 초기에는 "제품만 훌륭하면 팔린다"고 순진하게 믿었지만, 이제 그는 고객 쪽에 성공의 조건이 갖춰져 있는지를 먼저 따진다. 가치가 얼마나 큰지, 얼마나 오래갈지, 그 모양이 잘 잡혀 있는지 — 아예 발을 들일지 말지를 그것으로 판단한다. FDE 모델이 그에게 준 가장 값진 것은, 가치를 멀리서 어렴풋이 짐작하는 대신 살갗으로 느끼는 감각이었다고 그는 말한다.

06창업자처럼 행동하는 기관만이 바뀐다

그렇다면 어떤 고객, 어떤 조직이 진짜로 변하는가. 산카르의 답은 분명하다. 그가 "치트 코드"라 부르는 기준은 창업자가 이끄는 기관, 혹은 리더가 창업자처럼 행동하는 기관이다. 그런 리더는 전체 결과에 대한 주인의식을 갖고, 목표를 위해 모든 것을 다시 상상할 의지가 있다. 문제를 인정하고, 필요하다면 "유리를 깨서라도" 구조를 다시 짤 각오가 되어 있는 조직 말이다.

이는 군대와도 통한다. 전투 현장에 가까울수록 사람들은 "반드시 이겨야 한다"는 절박함 때문에 문자 그대로 모든 것을 재검토할 의지를 갖는다. 반대편 극단도 있다. 그는 "수천억 달러의 현금을 쌓아둔 거대 기업"의 예를 든다. 무엇을 하든 부유하기 때문에, 그들에게는 점증적 개선의 동기가 없다. 그런 회사는 자동조종 상태로 흐른다. 산카르가 보기에 극적인 성장의 시기는 늘 시장이 극심하게 흔들리는 시기와 겹친다.

그가 드는 사례가 코로나19와 공급망 붕괴다. 사람들은 팬데믹 직전 몇 년간 전사적자원관리(ERP, Enterprise Resource Planning) 시스템에 50억, 100억 달러를 쏟으며 자랑스러워했다. 그런데 그 시스템은 코로나가 닥치자 일주일 만에 종이호랑이처럼 주저앉았다. 정작 그해 기업 실적 발표에서 경영진이 자기 사업을 구했다고 꼽은 것은 화상회의 도구였다. 산카르는 이를 "소프트웨어 산업복합체에 대한 단죄"라 부른다. 고객이 실제로 겪는 현실 앞에서 무너지지 않는 것을 아무도 만들지 못했다는 것이다. 위기의 순간, 사람들은 비로소 마음을 열고 결과를 요구하기 시작한다.

07이단아에게 필요한 단 두 가지

산카르의 모든 이야기는 결국 한 가지 질문으로 모인다. 조직은 왜 늘 가장 재능 있는 사람을 밀어내는가, 그리고 어떻게 그를 지킬 것인가. 그는 역사에서 답을 찾는다. 국방 혁신의 거의 전부는 시스템 덕분이 아니라 규칙을 깬 이단아들 덕분에 일어났다는 것이다. 1차 세계대전 직전 '육상함'을 밀어붙인 윈스턴 처칠, 해군이 끼워주지조차 않았던 보트 제작자 앤드루 히긴스, 오펜하이머가 "안 될 것"이라 말렸지만 끝내 핵추진 잠수함을 만든 리코버 제독 — 모두 시스템 바깥의 사람이었다.

그가 내리는 결론은 단순하다. 이단아는 사라지지 않았다. 사라진 것은 그들이 활동할 공간과, 위에서 내려오는 최소한의 보호다. 이단아에게 필요한 것은 단 두 가지 — 이단이 존재할 여백, 그리고 그것을 지켜줄 윗선의 약간의 엄호다. 그는 이것이 모든 회사가 가장 재능 있는 직원을 위해 해야 할 일이라고 본다. 조직은 늘 재능을 밀어내려 하고, 리더의 임무는 그들을 붙들어 두는 것이기 때문이다.

"왜 우리에게는 쉬워야 하나? 이 사람들 중 누구에게도 쉽지 않았다. 그래서 나는 안다 — 어깨 위의 그 응어리가 매일 제 자리를 증명하게 만든다는 것을."

그는 거절당하던 시절을 후회하지 않는다. 오히려 그 응어리가 매일 자기 자리를 증명하게 만들고, 제품을 대안보다 열 배 낫게 만들겠다는 불을 뱃속에 지폈다고 말한다. 펜타곤의 관료제를 부수려 한 드루 쿠코 대령에게는 "펜타곤 헛소리의 철벽 방어막"이라는 별명이 붙었고, 그는 근거 없는 감찰 조사에 시달리면서도 끝내 미군의 AI 프로젝트를 가장 성공적인 프로그램의 하나로 키웠다. 산카르가 이런 이야기를 모아 책으로 쓴 이유가 바로 그것이다. 우리에게는 이단아가 필요하다는 것, 그리고 그들을 지키는 일이야말로 조직의 일이라는 것.